• <menu id="goaca"></menu>
  • <menu id="goaca"><menu id="goaca"></menu></menu>
  • <menu id="goaca"><menu id="goaca"></menu></menu>
    <menu id="goaca"><tt id="goaca"></tt></menu>
  • 您當前位置:網站首頁 >> 農資營銷 >> 正文

    王冠群:是什么阻礙了中國中小民營企業快速發展?


    來源:農資1號網      分類:農資營銷      時間:2016年11月7日      閱讀次數:

    每一個最初創業的企業家都懷揣著把企業做強做大做久的夢想,然而現實是相當多的民營企業做不大,活不長。

    2013年我國民營經濟貢獻GDP總量超過60%。民營企業在解決就業、創造外匯等方面為中國經濟做出了巨大的貢獻,可目前為止還沒有一家中國民營企業進入世界500強。更糟糕的是,據統計,中國民營企業的平均壽命是2.9年,存活超過10年的民營企業不到5%。

    為什么民營企業難以做大做強做久?民營企業增長的天花板在哪兒?

    筆者認為,民營企業發展的天花板有四個:

    1、企業家和高管團隊的天花板(人)

    2、組織的天花板(內因)

    3、市場環境的天花板(外因)

    4、商業模式的天花板

    一、企業家和高管團隊的天花板。

    作為組織,人是第一要素。沒有人就沒有組織。作為企業,企業家是第一要素。

    沒有企業家就沒有企業,企業家的能力決定了企業的規模。企業家對商機的捕捉能力,知人善用能力,大事臨機決斷能力,宏觀調控能力決定了企業的變革創新,決定了不同時期盈利模式的創造。所以只有不斷提升企業家的能力,企業才能不斷發展壯大。

    企業創業期的成敗靠老板,后續發展靠高管,企業發展越大老板參與的管理越少。

    自古“明君能臣”是最佳組合。有段時間各個衛視上演《大秦帝國》,齊桓公和管仲組合成就齊國霸業,秦穆公求賢百里奚成就秦國早期霸業,秦孝公、商鞅結合變法使弱秦變強。

    治國如此,做企業也一樣,企業家和高管的最佳組合,肝膽相照決定企業的發展和規模。當企業家成為精神領袖時,當高管“極心無二慮,盡公不顧私”為企業建立運營系統做事時,這個企業一定能夠做大做強。

    史玉柱、馬云、柳傳志、王石哪個不是企業的精神領袖?

    中國的民營企業由于歷史的原因,創業期多用“子弟兵”或親戚,感覺放心。企業用人“賢不避親”無可厚非,最可怕的是出現兩種現象:

    1、權力交接時的“俄羅斯套娃”現象。即現任企業家(高管)能力不如上一任,下一任不如現任。這種現象一旦出現,注定企業碰到天花板,結果就是業績下滑走回頭路。

    2、“老面孔”現象。即企業的核心管理層五年以上沒有新人的進入。企業的發展是接力賽,要靠一茬又一茬人推動。老人看到的多是問題,很多精力放在解決問題上,新人看到是成長的機會。遇到這種情況,老團隊里最能干的人反而成為公司發展的最大瓶頸。

    二、組織的天花板。

    企業家能力再強,市場環境再好,如果沒有系統化的運營體系,解決不了組織變革問題、組織制度安排問題,企業也很難發展。

    筆者有兩個朋友都是做廣告公司的,10年前同時創業,一個現在仍在兩千萬的營業額徘徊,一個去年的營業額超過10億元,在納斯達克上市。他們兩個的不同是:前者對誰都不放心,事必躬親,親自跑業務,后者不斷變革組織,不斷稀釋股份,吸引更多的人才加入,用組織賺錢。結果是老板整天忙碌的企業越做越小了,老板閑暇的企業越做越大了。

    民營企業的組織演化大體如下:由早先的江湖組織時期,演變到中國式的土公司時代,再進入現代公司的科學治理階段。企業處于發展的不同階段,必須有相對應的組織制度,相對應的治理結構,相對應的專業團隊。這樣民營企業增長的組織天花板才能被逐步打破。

    那些創業時的領頭人變成了董事長,由兄弟、親戚變成了股東的民營企業都活過來了。相反,沒有跟上組織變革的企業目前不是死掉了就是還在苦苦掙扎。

    南街村就是一個例子,90年代因共同富裕而自豪,現在因共同富裕而沒落。解決了溫飽之后,激勵人干事最好的方式就是讓高管從打工仔變成股東,給別人干和給自己干結果是不一樣的。

    三、市場環境的天花板。

    市場環境要關注市場容量和競爭格局。市場容量指整個行業市場目前或將來的銷量,多深的水養多大的魚,小池塘不可能養大鯨魚。

    筆者過去所在的企業是從事方便面經營的,很多供應商是從事咸味香精加工的企業,有些供應商企業建廠比斯美特還要早,可十幾年來看著斯美特從零發展到20億,自己卻還在年銷售額一個多億徘徊,很是痛苦。

    還有中國的方便粉絲、米線市場一年也就20億左右銷售額,某些企業做5至10年規劃要做到年銷售額100億,即便整個市場被一家壟斷也是不可能的。

    所以創業時你選擇的行業,這個行業的市場容量決定了你企業的規模。在上述這些行業,不可能無限地做大做強,就是因為碰到了市場容量的天花板。

    市場容量小,企業肯定做不大。市場容量大,民營企業也未必一定能做大。這要考慮競爭對手是誰。

    你進入的行業政府是否管制?2003年常州的民營企業家戴國芳要擴建年產840萬噸的大鋼鐵廠,當年被稱為“鐵本項目”。鋼廠還沒有擴建好,人卻被抓起來判了刑。還有兩度入選“中國首富”的希望集團劉永行,計劃在三門峽投資45億元的年產105萬噸的氧化鋁工程,因中鋁集團的干預,不了了之。

    還有當年被稱為“民營石油第一人”“挑戰壟斷的石油斗士”龔家龍和他的天發石油,你現在還能在什么地方見到他的加油站?民營企業進入國家壟斷的行業,在政府既當裁判又當球員的情況下,你如何能做大做強?壟斷的國企又豈能容忍你做大做強?

    所以你選擇市場容量大的行業,如果有國有企業壟斷,那么國有企業就是你的企業增長天花板。

    你選擇的行業決定你企業的發展規模。不過即便是進入國企壟斷的行業,天花板也不是沒有辦法打破,比如蒙牛,關鍵看你有沒有這個能力和機遇。

    四、商業模式的天花板。

    商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢,但是隨著時間的改變,隨著消費者價值取向的變化,公司必須不斷改變商業模式。一個公司的成敗與否最終取決于它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。

    奧運會是全球體育和人文的最大盛宴,可在1984年以前,奧運會的承辦主要是靠強制指定舉辦,因為舉辦奧運會開支太大、收入太少,賠錢太厲害。1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元,差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元,而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。

    1984年奧運會由天才商人彼得·尤伯羅斯出面負責組織,他創新商業模式:租用大學宿舍,利用現有場館,招募志愿者。在贊助費創收方面,限定30家企業最終有資格贊助,每個行業一家,每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后,各行業內冤家對手大打出手,可口可樂和百事可樂、柯達和富士、通用和豐田競相競爭。尤伯羅斯成功的運用了二八原則,30家贊助商共贊助3. 85億美元,而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最后,洛杉磯奧運會總共收入7.6億,盈利2.5億美金,成為人類歷史上第一次盈利的奧運會。

    自此之后,奧運會成了市長發財的機會,各地爭相搶辦。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新,使用嶄新的商業經營方法,成功突破了奧運會歷年來嚴重虧損的困境,營造了奧運會獲利經營的成功模式,進一步鑄就了奧運會的輝煌。這就是商業模式的威力。

    零星開超市很難做大,但是像沃爾瑪,家樂福一樣連鎖經營就有很大的市場空間。咸味香精企業老盯住方便面行業打得頭破血流,不如創新商業模式,例如開發膨化食品行業、肉制品行業、餐飲行業,尋找新的盈利增長點。

    中國本土的方便面企業都是中低價面,在農村市場拼殺,隨著城鎮化建設和消費者需求的變化,這種盈利模式已經不能維持企業的健康發展。不創新商業模式,企業只會走向沒落。

    任何一種商業模式都只能推動企業某一階段的發展,民營企業要階段性地對現行的商業模式進行總結,看是否給企業制造了天花板,并階段性地創新自己的商業模式,這樣企業才能持續健康發展。


    http://www.ordi-prix.com/yingxiao/55248.htm
    歡迎轉載,轉載請保留以上網址
    北京正開天力肥業有限公司
    相關信息
    河南立信生物科技有限公司
    供求信息
    香港一级毛片古装,师生超肉高H细节爽文,被按摸的人妻日本电影BD
  • <menu id="goaca"></menu>
  • <menu id="goaca"><menu id="goaca"></menu></menu>
  • <menu id="goaca"><menu id="goaca"></menu></menu>
    <menu id="goaca"><tt id="goaca"></tt></menu>